Статья 4

В миссии нужно прописать нишу которую вы заняли на рынке вашего бизнеса. Описание в миссии предприятия «Дисней¬ленд» есть такие слова: «Дисней-ленд» это место где каждая семья каждый день может развлекаться». Отдел обслуживания клиентов компании «Моторолла»: «отдел обслуживания клиентов компании «Моторолла» призван предоставлять нашим потребителям большое количество корпоративных ценностей путем предоставления четкого описания того каким образом самое лучшее качество проявляется в наших товарах и услугах». А вот моя компания: сейчас у нас есть

 

24

семь ериксоновских колледжей по всему миру. Наше описание миссии: «команда приверженных профессионалов которая развивает человеческие знания путем тренировки отдельных лиц и команд в создании видения». На самом деле в миссии описывается то, что мы будем делать для общества. И она обычно начинается с того как бы я послан группой такой-то к вам группе такой-то для того чтобы осуществить это. Т.е. показываются какие услуги мы предоставляем, а так же можно включить туда ваш глобальный потенциал. Также она может описывать ваши ключевые ценности. 

Вообще само слово «миссия» происходит из латинского которое дословно переводится как «быть посланным». Каким образом вы можете связать идентичность вашей группы и еще более высоким видением? Это даст вам возможность сделать хорошее описание миссии. Если вы можете в описании миссии сделать что-то что привлекало бы людей сразу же. Вот, допустим как у Форда: «машина для каждой семьи». Т.е. вы должны найти что-то что всех заинтересует. Если вы создаете описание миссии для маленькой команды, может быть для отдела маркетинга, тогда нужно поставить такой вопрос «а какова наша роль по отношению к большому нашему видению?» и тогда люди почувствуют ощущение миссии у нас у всех есть видение долгосрочности целесообразности существования нашей компании. И наша миссия выражает нашу приверженность всему видению нашей фирмы и приверженность нашему обществу. Наших сотрудников мы вовлекаем в нашу игру, а миссия объясняет правила игры. Мы призваны, посланы системой. Что такое система? Это очень интересная идея. 

Если у вас просто маленькая команда для вас этой большей системой является ваша компания т.е. ваша компания призвала или послала вас чтобы вы выполнили задачу, а если вы пишите описание миссии компании то тогда все общество это ваша большая система. Т.е. люди, которые пользуются вашими услугами и товарами. Буквально это то к кому обращается ваше описание миссии. Совсем необязательно следовать дословно этому формату если вы сможете сделать так что вы осветите в своем описании то, что я вам сказала, значит вы попадете точно в цель. Чем вы уникальны? Чем вы особенны? Вовлечь группу для того чтобы она начала думать о ценностях вашей фирмы, о той игре в которую она играет можно путем напоминания вашей группе о вашей миссии. Мы все хотим чтобы наши компании были продуктивны, приносили прибыль и мы как отдельные личности всегда хотим быть полезными потому что если вы коснетесь уникальности миссии, люди начнут воодушевляться. Мы создаем стимулирующее окружение в котором люди чувствуют себя комфортно делясь информацией, принимая на себя риск, тренируясь, развиваясь и поддерживая. Тренируя, развивая и поддерживая их профессионально для того чтобы они достигли огромного успеха и им это нравилось. Самое главное - это получить согласие команды с описанием миссии. Для того чтобы создать понятия «мы», чтобы оно у нас появилось, нам нужно согласиться Друг с другом.

И это ключевой аспект, это основа команд. Согласие подразумевает согласие между двумя людьми, можем согласиться по поводу миссии, по поводу ценностей и это согласие. Если я буду смотреть сверху вниз то я могу воспринимать вас как единицу производственную какую-то. Т.е. вы становитесь для меня «оно», а не личное. Для того чтобы создать «мы» нужно взять «я» и «я» и что они договорились и только договорились. Только в этом случае у нас создастся общая ценность. Это ключевая дистинкция. Потому что для того чтобы ваша команда была творческой нужно чтобы она ощущала это «мы». Давайте посмотрим некоторые аспекты этого.

 

25

 

Начнем с того как создать «мы». В первую очередь мы создается путем установления рапорта, рапорт - это взаимоотношения. Это значит что я стремлюсь к тому чтобы ты мне нравился. Людям нравятся люди, похожие на них самих. И рапорт означает принимать на себя или чувствовать ощущения другого человека как бы самостоятельно. Подумайте о метапрограммах как о приверженностях или предпочтениях наших. 

И каждый в команду приносит свои предпочтения. Например человек с сильной внутренней референцией приносит в команду такое предпочтение, приверженность тому что свою работу нужно внимательно отслеживать и оценивать. Если в команде появляется человек с внешней референцией, он приносит туда предпочтение или приверженность слушать других и принимать инструкции хорошо, правильно, следовать инструкциям. Если приходит человек активный - он приносит с собой в команду приверженность и предпочтение достижения определенной цели и выполнение определенной работы. А тот кто более рефлективный приносит в команду приверженность раздумиям и серьезного рассмотрения различных мелких аспектов т.е. это те же привычки, но они также наши приверженности и предпочтения. Кто то кто совпадает он приносит в команду предпочтение того каким образом что-то можно развить, создать. А тот кто не совпадает - он приносит туда предпочтение, приверженность искать различия чтобы увидеть а что еще можно добавить. Поэтому каждый способ предпочтений наших очень важен. И гибкий руководитель группы может видеть эти все предпочтения. И ему будут нравится эти модели поведения внутри команды. И таким образом будет увеличивать и усиливать рапорт с членами команды. Когда у вас есть четкие дистинкции вам проще устанавливать рапорт. Потому что часто люди при столкновении с другим человеком думают какой сложный человек. И сразу же рапорт исчезает. Эти дистинкции позволяют вам профессионально работать с вашей командой. Рапорт можно устанавливать в различных областях. Одна из таких областей - эта область ценностей. Ценность

-        это то каким образом мы мотивируем людей.    Моей ценностью является

дружба.   Моя   ценность   дружбы   ведет   к   тому   что   я   ищу   возможность

приобретения способности стать ценным другом для кого-то, и затем перехожу

к действиям, допустим начинаю искать друзей. Т.е. ценность ведет к действиям.

Это мотивационная роль. И описание ценности команды, обсуждение ценностей

-        это   прямая   дорога   к   нахождению   того   чтобы   члены   команды   были

привержены. Часто многие люди даже не задумываются об этом никогда. Мы

сказали что «мы» - это «я» плюс «я» в согласии. А для этого необходим диалог,

необходимо обсуждение ценностей. И как можно чаще поднятие этих тем. Это

значит что руководитель команды должен уметь обобщать. Какова наша цель?

Это находится на уровне ценностей. А потом уже как мы это будем делать,

конкретно переходим к ролям. Тогда у нас есть согласие. Т.е. нам нужно

обобщить и потом от туда опускаться в детали. На этом и построен диалог.

1ретья  область  -  это     уважение.  слово  «уважение»   в  английском  языке

обозначает как бы «видеть снова и снова», т.е.  это обозначает что я как

руководитель команды должен видеть вас как членов команды и снова и снова

уважать вас. И это глубокое уважение создает команду. Это предоставляет вам

возможность того что динамика команды будет эффективно работать. Иначе

люди не будут просто делиться с вами своим интеллектом. Это слово не

означает  то  что   означает  в  русском  понимании.   Есть  два  типа  группы:

субоптимизированная , или недооптимизированна команда не справляется с

работой на столько хорошо насколько могут с ней справиться отдельные люди.

 

Если группа, создается каким-то одним человеком который стоит на верху, то очень часто эта группа недооптимизированная. Т.е. идеи спускаются сверху вниз и отдельные люди просто их воспринимают. Они не добавляют к этим идеям свои собственные. И для того чтобы создать оптимизированную команду необходимо сделать что-то что выходит за рамки отдельных личностей. Т.е. люди каким-то образом можно сказать помогают друг другу для того чтобы роли каждого расширились. И постепенно группа обогащается участием каждого отдельного человека в ней. Гораздо серьезнее, гораздо больше чем мог бы сделать просто один человек, т.е. группа в этом случае может стать гениальными.  Симфонический оркестр, спортивная команда таким образом

 

         могут  быть   гениальными.   Маркетинговые   команды  тоже.  

Например   одна маркетинговая команда из Норвегии состоит из шести человек которые два или три года работают вместе уже.  Три человека работают непосредственно с

 

         клиентами и они отчитываются и рассказывают всю информацию о клиенте, о

его потребностях, о его просьбах. 

Один творческий директор у них он начинает визуализировать, делать какие-то картинки для рекламы, как это может выглядеть. Один как бы вербалист, т.. начинает облекать все в словесную форму. А другой просто директор всего этого дела. Он все это совмещает, сводит вместе и они после мозговых штурмов производят на свет отличную рекламу. Им даже за рекламу однажды дали какой-то приз. Наградили их потому что они очень эффективно работают как команда, думают. Вот это замотивированная группа. Т.е. люди играют свои роли путем не просто ответной реакции на те инструкции которые к ним спускаются. Что такое роль?

         Мы разделяем роли между собой просто для того чтобы создать оптимально

работающую команду. Потому что мы сами не сможем за ограниченное время сделать все. Наши ценности являются первичным источником нашей мотивации и нашей памяти. Поэтому так важна миссия. Память построена на якорях. Память это контекстуализированное обучение. Т.е. когда мы создаем миссию, она становится нашим контекстом. контекстуализированное обучение. Т.е. когда мы создаем миссию, она становится нашим контекстом. И вот в этом контексте мой мозг может расширяться до больших временных промежутков. И мой мозг может более эффективно собирать информацию, чем если бы я просто выполнял задание которое мне спустил сверху начальник., если это задание не включено в мою миссию. И потом можем вернуться к вопросу о голосе. Если у кого-то есть

         миссия, он придет ко мне и он будет говорить с интонацией понижающейся. И

он даст небольшое количество информации обо всем что делает. Обычно ответная реакция  нашего  тела это  напряжение.  Потому  что  наша память коротка, наш сознательный ум в один момент может воспринять только семь единиц информации. Поэтому аудиальная память очень ограничена. А если мы напряжены, то вообще нереальна. Поэтому часто оценка выполнения работы неэффективно и безуспешно проводится в фирмах. Если мы используем схему, то будет гораздо эффективней. Особенно если эта схема сделана тем человеком который непосредственно делает работу. И сделана по тем областям в которых он хочет что бы его оценили. С тем чтобы он мог играть больше ролей и делать больше работы. Сейчас это делается в тех больших компаниях, в которых люди очень настроены на личностное развитие. Допустим, человек говорит «я хочу аняться другой работой, вот такая анкета на эту работу и я хочу что бы супервайзер оценил как я справляюсь с работой, но я буду делать это задание. И вот когда я делаю это задание, приходит ко мне супервайзер с анкетой, а он не         устанавливает со мной визуальный контакт, он мне даже не говорит, что я

хорошо справляюсь или не хорошо справляюсь с работой потому что это сразу влияет на наши визуальные способности, наше поведение. 


Он просто приходит, садится где-нибудь в стороне, достает анкету и там отмечает то, что он считает что выполнено и потом дает мне. И в этом случае я свободен оценить самого себя.

Любая картинка, которую вы создаете лучше, чем если бы вы ничего не создавали. Я хотела бы обсудить четыре тона голоса которые мы используем и четыре качества с помощью которых мы общаемся с командой. Кто из вас знаком с такой моделью которая по английски называется «свот»? сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Это очень хорошая модель для развития эффективного проекта. Я не буду глубоко погружаться в эту тему: сильная, слабая сторона в возможностях и угрозах потому что тут нужно очень индивидуально подходить к каждой из областей. Представьте, что мы говорим о команде. Тогда наши задачи будут использовать модель по разному. У лидера команды есть власть, есть сила заявить о сильных сторонах своей команды. Есть еще три типа разговора которые очень важны: Для каждого из этих типов разговоров можно применять различный тон голоса который придаст энергии всей вашей команде.Одна из таких интонаций будет «интонация воина» этой интонацией мы подчеркиваем что сейчас что-то происходит и нам нужно с этим сталкиваться. Это ориентация на действие. Очень четкая, краткая, понятная в предоставлении инструкций. Часто это используется во время этапа концентрации выполнения задачи. Это особый способ общаться с вашей командой. Тут вы как бы заявляете «у нас^есть срочные задачи, я распределяю сейчас работу между вами потому что мы сталкиваемся с угрозами, потому что нам что-то надо сделать, время ограничено, давайте это сделаем». Вот эта модель превратилась в целую большую солидную модель по которой работают многие компании. Но эта модель идет сверху вниз. Вот эти две модели важны, но только если они идут вместе. Если мы можем говорить о своих всех сильных сторонах и ценностях, команда даст нам разрешение приступать к непосредственным действиям и раздавать работу. Когда мы работаем с командой мы работаем с разрешением которое дает нам эта команда, даже более чем со взаимоотношениями с этой командой Это имеет отношение непосредственно к воодушевлению, вдохновению. Есть еще два вида интонации которые могут быть использованы. Одну из этих интонаций можно назвать "простить прошлое". Допустим кто-то сделал или вся команда допустила очень серьезную ошибку. 

В таком случае нам нужно использовать интонацию "друга". И все эти слабости отставить в прошлое: были проблема, да. И думая так , представляя о том что проблема уже позади. Если оставляем проблемы сзади мы можем заново создавать контекст. Мы можем, конечно, вспоминать о тех проблемах которые когда переходим к следующему этапу. Однако если мы говорим о проблемах используем интонацию "друга" мы говорим о них так как будто это ответная реакция или обратная связь. Одним из способом этого сделать это использовать визуальные картинки. Итак, случилось это, это, это. Мы сделали это, это, это. Но это не сработало. Я делаю жестикуляцию в сторону от группы. Если бы я показывала на людей они бы абсолютно буквально все это воспринимали. У них будут возникать определенные чувства потому что если мы, потому что если мы говорим вот так вот что случилось, что не сработало, что не получилось и представляем это как диссоциированные картинки какие то в целой серии диссоциированных картинок, у вас создаются взаимоотношения с людьми здесь. Если вы будете использовать эту интонацию "друга" когда смотрите на людей вот эти все вещи можете там держать и когда